Verantwortung übernehmen, wenn Tempo hoch ist und Stillstand keine Option
Erfolge in Organisationen mit direkter Kundenwirkung und ohne Spielraum für Unterbrechungen
Unser Ansatz
Keine Programme. Keine Konzepte.
Sondern Entscheidungen, die getragen und sauber umgesetzt wurden.
Die folgenden Beispiele zeigen Situationen, in denen Organisationen unter hohem Tempo gearbeitet haben – mit direkter Kundenwirkung und ohne Spielraum für Unterbrechungen.
Manpower Group
Regionale Skalierung mit Ergebnisverantwortung
Ausgangslage
Region mit 20 Niederlassungen und rund 70 Mio. € Umsatz. Wachstum, steigende Komplexität und später zusätzlicher wirtschaftlicher Druck.
Herausforderung
- Viele Standorte, unterschiedliche Arbeitsweisen
- Hohe Belastung der Führung
- Administrative Aufgaben banden Kapazität
- Wachstum und Krise gleichzeitig steuern
Vorgehen
- Neuordnung der regionalen Struktur
- Klare Verantwortung für Umsatz, Personal und Ergebnis
- Aufbau eines zentralen Shared Service Centers für bis zu 2.100 Mitarbeitende
- Zusammenführung und Neuausrichtung von Geschäftsbereichen
- Steuerung von Wachstum, Restrukturierung und Kurzarbeit
1.1K→2.1K
Mitarbeitende
Skalierung trotz Krise
20
Niederlassungen
Einheitlich gesteuert
70M€
Umsatz
Wirtschaftliche Stabilität
Ergebnis: Skalierung von 1.100 auf 2.100 Mitarbeitende. Wirtschaftliche Stabilität trotz Krise. Führung deutlich entlastet. Strukturen, die auch unter Druck getragen haben.
Deutsche Post CSC
Wachstum unter hoher operativer Last
Ausgangslage
Zwei Kundenservice-Standorte mit rund 300 Mitarbeitenden, neue Projekte, hoher Zeit- und Leistungsdruck.
Herausforderung
- Führung stark im Tagesgeschäft gebunden
- Schneller Personalaufbau erforderlich
- Sozialpartner mussten erstmals eingebunden werden
Vorgehen
- Weiterentwicklung der Führungsstruktur
- Neubesetzung von 6 Teamleiterrollen
- Rekrutierung von 130 Mitarbeitenden in 3 Monaten
- Klare Zuständigkeiten im Betrieb
- Enge Abstimmung mit Sozialpartnern
Höchste Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit deutschlandweit
Ergebnis: Stabiler Betrieb trotz Wachstum. Höchste Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit deutschlandweit. Tragfähige Struktur für weiteres Wachstum.
Logistik
Standort-Transition ohne Unterbrechung des operativen Geschäfts
Schließung & Neuaufbau
Ausgangslage: Ein Logistikstandort konnte aus räumlichen Gründen nicht weitergeführt werden. Es stand eine Grundsatzentscheidung an: Verschmelzung, Verkauf oder Schließung.
01
Herausforderung
130 betroffene Mitarbeitende, hohe arbeitsrechtliche und kommunikative Anforderungen, viele interne und externe Beteiligte. Parallel musste ein neuer Standort aufgebaut werden.
02
Vorbereitung
Vorbereitung und Begleitung der Standortentscheidung. Entwicklung fairer Angebote für Mitarbeitende. Entscheidung über Fahrtkosten- und Umzugskostenzuschüsse.
03
Umsetzung
Durchführung von 130 Änderungskündigungen. Enge Zusammenarbeit mit Geschäftsführung, Operations, Sozialpartnern und externem Legal.
04
Neuaufbau
Aufbau und Hochlauf des neuen Standorts trotz 100 km Entfernung.
>50%
Mitarbeitende gewechselt
Trotz 100 km Entfernung zum neuen Standort
2/130
Arbeitsrechtliche Klagen
Bei 130 Änderungskündigungen
Ergebnis: Mehr als 50 % der Mitarbeitenden wechselten trotz 100 km Entfernung zum neuen Standort. Nur 2 arbeitsrechtliche Klagen bei 130 Maßnahmen. Stabiler Übergang. Neuer Standort erfolgreich aufgebaut und ausgebaut.
International | White- & Blue-Collar
Neuaufstellung von HR & People Operations für weiteres Wachstum
Ausgangslage
Starkes Wachstum im In- und Ausland. Ein HR-Team mit 17 Mitarbeitenden verantwortete People Operations, Payroll, Fuhrpark und Systeme.
Herausforderung
Prozesse, Systeme und Zuständigkeiten waren nicht mitgewachsen
Unklare Verantwortung zwischen Operations und HR
Unterschiedliche Arbeitsweisen in Verwaltung, Logistik und Produktion
Personaleinsatzplanung und Systeme überlastet
Internationale Themen (Payroll, Fuhrpark, Anbieter, Strukturfragen) ungeklärt
Vorgehen
- Klare Festlegung, wer wofür verantwortlich ist – zwischen HR und Operations
- Vereinfachung und Vereinheitlichung zentraler Abläufe
- Begleitung der operativen Bereiche bei Nutzung von Prozessen und Systemen
- Optimierung und Automatisierung der HR-Systeme
- Überprüfung und Anpassung der Personaleinsatzplanung
- Weiterentwicklung und gezielter Ausbau des HR-Teams
- Klare Entscheidungen zu internationalen Setups und Anbietern
Ergebnis
Klare Zuständigkeiten und weniger Reibung. Spürbare Entlastung im Tagesgeschäft. Systeme wieder nutzbar und skalierbar. HR unterstützt Wachstum – statt es auszubremsen.
Recruiting aus dem Reparaturmodus geführt
Führung & Schlüsselrollen unter hohem Zeitdruck
Ausgangslage: Wiederkehrende Fehlbesetzungen trotz hoher Recruiting-Aktivität. Viele Gespräche, lange Prozesse – dennoch Unzufriedenheit nach wenigen Monaten.
Problem
Rollen waren nicht klar entschieden
Erwartungen
Unterschiede zwischen Führung, HR und Fachbereich
Interviews
Eindrücke, aber keine Entscheidungsgrundlagen
Recruiting
Musste kompensieren, was strukturell nicht geklärt war
Vorgehen
01
Klärung, was eine Rolle wirklich verantwortlich – vor der Suche
02
Abgleich von Anforderungen mit Team- und Führungskontext
03
Übersetzung vager Kriterien („hands-on", „strategisch", „belastbar") in klare Auswahlentscheidungen
04
Strukturierte Vorbereitung von Interviews und Entscheidungsrunden
Recruiting wurde steuerbar – statt reparierend
Ergebnis: Deutlich schnellere Besetzungen. Spürbar weniger Fehlentscheidungen. Weniger Nachsteuerung nach Einstellung. Recruiting wurde steuerbar – statt reparierend.
Service, Retail & operative Funktionen
End-to-End-Recruiting unter Volumen- und Zeitdruck
Ausgangslage
Hoher Personalbedarf in kurzer Zeit, mehrere Standorte, direkter Einfluss auf Service- und Lieferfähigkeit.
Herausforderung
- Hohe Taktung, wenig Vorlauf
- Unterschiedliche Anforderungen je Standort
- Führung stark im Tagesgeschäft gebunden
Vorgehen
- Klare Recruiting-Strategie über alle Standorte hinweg
- Strukturierter Auswahlprozess für operative und führende Rollen
- Enge Abstimmung zwischen Operations, Recruiting und Führung
- Nutzung einheitlicher Kriterien statt Einzelmeinungen
Ergebnis
Hohe Besetzungsquote in kurzer Zeit. Stabiler Betrieb trotz Wachstum. Führung entlastet, da Entscheidungen vorbereitet waren. Recruiting als verlässlicher Bestandteil der Organisation.
FMCG-Umfeld
Master-Vendor-Einführung für Produktion & Logistik
Ausgangslage
Hoher Bedarf an externem Personal, steigende Kosten und wachsender Abstimmungsaufwand.
Herausforderung
- Keine einheitliche Steuerung externer Dienstleister
- Geringe Transparenz über Einsatz und Kosten
- Hoher Koordinationsaufwand zwischen Bereichen
Vorgehen
Einführung eines zentralen Master-Vendor-Modells
Klare Bedarfsdefinition und Steuerung
Enge Abstimmung zwischen Operations, HR, Einkauf und externen Partnern
Einführung einer externen Personalplanung mit regelmäßiger Kontrolle
Ergebnis
Bessere Planbarkeit
Strukturierte Bedarfssteuerung
Höhere Transparenz
Klare Übersicht über Einsatz und Kosten
Spürbare Kostenkontrolle
Effiziente Ressourcennutzung
Weniger Reibung
Bei voller Rechtssicherheit
Interim Management | Service & Logistik
Schnelles Wachstum ohne Qualitätsverlust
Ausgangslage: Gleichzeitig Standortaufbau und Restrukturierung, neue Kundenprojekte, hoher Zeitdruck.
Herausforderung: Wachstum durfte Qualität und Stabilität nicht gefährden
Vorgehen
- Aufbau neuer Teams
- Klare Personal- und Einsatzplanung
- Neubesetzung von Führungspositionen
- Anpassung von Strukturen und Abläufen
400 % Wachstum
in 12 Monaten
Ergebnis: 400 % Wachstum in 12 Monaten. Steigende Qualitätskennzahlen. Erfolgreiche Neukundengewinnung.
Wo diese Erfolge entstanden sind
In Organisationen mit hohem Tempo und direkter Kundenwirkung
Logistik
Schnelle Prozesse, direkter Kundeneinfluss
Produktion
Hohe Taktung, kontinuierlicher Betrieb
Service
Direkter Kundenkontakt, hohe Erwartungen
Tech-nahe Umfelder
Schnelle Entwicklung, agile Strukturen
FMCG
Hohe Volumina, kurze Zyklen
Wachstumsstarke Organisationen
Skalierung unter Zeitdruck
In Organisationen mit hohem Tempo, direkter Kundenwirkung und wenig Spielraum für Stillstand.
Was alle Erfolge verbindet
Entscheidungen wurden getroffen – nicht vertagt
Verantwortung war klar geregelt
Umsetzung erfolgte ohne Unterbrechung des operativen Geschäfts
Wachstum wurde getragen, nicht kompensiert
Nächster Schritt
Wenn du prüfen willst, ob eure Organisation aktuell trägt – oder nur noch reagiert, lass uns sprechen.