Verantwortung übernehmen, wenn Tempo hoch ist und Stillstand keine Option ist
Erfolge in Organisationen mit direkter Kundenwirkung, hoher operativer Last und ohne Spielraum für Unterbrechungen.
Unser Ansatz
Keine Programme. Keine Konzepte.
Sondern Entscheidungen, die getroffen, getragen und sauber umgesetzt wurden.
Die folgenden Beispiele zeigen Situationen, in denen Organisationen unter hohem Tempo, mit direkter Kundenwirkung und ohne Spielraum für Unterbrechungen gearbeitet haben.
Manpower Group
Manpower Group
Regionale Skalierung unter Ergebnis- und Ergebnisverantwortung
Ausgangslage
Eine Region mit rund 20 Niederlassungen und ca. 70 Mio. € Umsatz. Wachstum, steigende Komplexität und später zusätzlicher wirtschaftlicher Druck trafen auf historisch gewachsene Strukturen.
Herausforderung
Viele Standorte mit unterschiedlichen Arbeitsweisen, hohe Belastung der Führung durch operative und administrative Aufgaben sowie die gleichzeitige Steuerung von Wachstum, Restrukturierung und Kurzarbeit.
Vorgehen
Neuordnung der regionalen Struktur mit klarer Verantwortung für Umsatz, Personal und Ergebnis.
Aufbau eines zentralen Shared Service Centers für bis zu 2.100 Mitarbeitende.
Zusammenführung und Neuausrichtung von Geschäftsbereichen.
Steuerung von Wachstum, Restrukturierung und Kurzarbeit unter laufendem Betrieb.
Aufbau eines zentralen Shared Service Centers für bis zu 2.100 Mitarbeitende.
Zusammenführung und Neuausrichtung von Geschäftsbereichen.
Steuerung von Wachstum, Restrukturierung und Kurzarbeit unter laufendem Betrieb.
Ergebnis
Skalierung von 1.100 auf 2.100 Mitarbeitende.
Wirtschaftliche Stabilität trotz Krise.
Deutlich entlastete Führung.
Strukturen, Systeme und Entscheidungswege, die auch unter Druck getragen haben.
Wirtschaftliche Stabilität trotz Krise.
Deutlich entlastete Führung.
Strukturen, Systeme und Entscheidungswege, die auch unter Druck getragen haben.
Deutsche Post CSC
Wachstum unter hoher operativer Last
1
Ausgangslage
Zwei Kundenservice-Standorte mit rund 300 Mitarbeitenden. Neue Projekte, hoher Zeit- und Leistungsdruck sowie steigende Anforderungen an Führung und Organisation.
2
Herausforderung
Führung stark im Tagesgeschäft gebunden.
Schneller Personalaufbau notwendig.
Sozialpartner mussten erstmals strukturell eingebunden werden.
Schneller Personalaufbau notwendig.
Sozialpartner mussten erstmals strukturell eingebunden werden.
3
Vorgehen
Weiterentwicklung der Führungsstruktur.
Neubesetzung von sechs Teamleiterrollen.
Rekrutierung von 130 Mitarbeitenden innerhalb von drei Monaten.
Klare Zuständigkeiten im laufenden Betrieb.
Enge und strukturierte Abstimmung mit Sozialpartnern.
Neubesetzung von sechs Teamleiterrollen.
Rekrutierung von 130 Mitarbeitenden innerhalb von drei Monaten.
Klare Zuständigkeiten im laufenden Betrieb.
Enge und strukturierte Abstimmung mit Sozialpartnern.
4
Ergebnis
Stabiler Betrieb trotz Wachstum.
Höchste Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit deutschlandweit.
Tragfähige Führungs- und Entscheidungsstruktur für weiteres Wachstum.
Höchste Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit deutschlandweit.
Tragfähige Führungs- und Entscheidungsstruktur für weiteres Wachstum.
LOGISTIK
Standort-Transition ohne Unterbrechung des operativen Geschäfts
Ausgangslage
Ein Logistikstandort konnte aus räumlichen Gründen nicht weitergeführt werden. Eine Grundsatzentscheidung zwischen Schließung, Verlagerung oder Neuaufbau war erforderlich.
Herausforderung
130 betroffene Mitarbeitende, hohe arbeitsrechtliche und kommunikative Anforderungen sowie zahlreiche interne und externe Beteiligte. Parallel musste ein neuer Standort aufgebaut werden.
Vorgehen
Vorbereitung und Begleitung der Standortentscheidung.
Entwicklung fairer Angebote für Mitarbeitende, inklusive Fahrtkosten- und Umzugskostenzuschüssen.
Durchführung von 130 Änderungskündigungen bei laufendem operativen Betrieb.
Enge Zusammenarbeit mit Geschäftsführung, Operations, Sozialpartnern und externem Legal.
Aufbau und Hochlauf eines neuen Standorts trotz 100 km Entfernung.
Entwicklung fairer Angebote für Mitarbeitende, inklusive Fahrtkosten- und Umzugskostenzuschüssen.
Durchführung von 130 Änderungskündigungen bei laufendem operativen Betrieb.
Enge Zusammenarbeit mit Geschäftsführung, Operations, Sozialpartnern und externem Legal.
Aufbau und Hochlauf eines neuen Standorts trotz 100 km Entfernung.
Ergebnis
Mehr als 50 % der Mitarbeitenden wechselten trotz 100 km Entfernung zum neuen Standort.
Nur zwei arbeitsrechtliche Klagen bei 130 Maßnahmen.
Stabiler Übergang ohne operative Unterbrechung.
Neuer Standort erfolgreich aufgebaut und ausgebaut.
Nur zwei arbeitsrechtliche Klagen bei 130 Maßnahmen.
Stabiler Übergang ohne operative Unterbrechung.
Neuer Standort erfolgreich aufgebaut und ausgebaut.
International | White- & Blue-Collar
Neuaufstellung von HR & People Operations als tragfähige Wachstumsfunktion
1
Ausgangslage
Ausgangslage
Starkes Wachstum im In- und Ausland. Ein HR-Team mit 17 Mitarbeitenden verantwortete People Operations, Payroll, Fuhrpark und Systeme.
Starkes Wachstum im In- und Ausland. Ein HR-Team mit 17 Mitarbeitenden verantwortete People Operations, Payroll, Fuhrpark und Systeme.
2
Herausforderung
Herausforderung
Prozesse, Systeme und Zuständigkeiten waren nicht mitgewachsen.
Unklare Verantwortung zwischen Operations und HR.
Unterschiedliche Arbeitsweisen in Verwaltung, Logistik und Produktion.
Überlastete Personaleinsatzplanung und Systeme.
Internationale Themen ungeklärt.
Prozesse, Systeme und Zuständigkeiten waren nicht mitgewachsen.
Unklare Verantwortung zwischen Operations und HR.
Unterschiedliche Arbeitsweisen in Verwaltung, Logistik und Produktion.
Überlastete Personaleinsatzplanung und Systeme.
Internationale Themen ungeklärt.
3
Vorgehen
Vorgehen
Klare Festlegung von Verantwortlichkeiten zwischen HR und Operations.
Vereinfachung und Vereinheitlichung zentraler Abläufe.
Begleitung der operativen Bereiche bei Nutzung von Prozessen und Systemen.
Optimierung und Automatisierung der HR-Systeme.
Überprüfung und Anpassung der Personaleinsatzplanung.
Weiterentwicklung und gezielter Ausbau des HR-Teams.
Klare Entscheidungen zu internationalen Setups und Anbietern.
Klare Festlegung von Verantwortlichkeiten zwischen HR und Operations.
Vereinfachung und Vereinheitlichung zentraler Abläufe.
Begleitung der operativen Bereiche bei Nutzung von Prozessen und Systemen.
Optimierung und Automatisierung der HR-Systeme.
Überprüfung und Anpassung der Personaleinsatzplanung.
Weiterentwicklung und gezielter Ausbau des HR-Teams.
Klare Entscheidungen zu internationalen Setups und Anbietern.
4
Ergebnis
Ergebnis
Klare Zuständigkeiten und deutlich weniger Reibung.
Spürbare Entlastung im Tagesgeschäft.
Systeme wieder nutzbar und skalierbar.
HR unterstützt Wachstum als funktionaler Bestandteil der Organisation.
Klare Zuständigkeiten und deutlich weniger Reibung.
Spürbare Entlastung im Tagesgeschäft.
Systeme wieder nutzbar und skalierbar.
HR unterstützt Wachstum als funktionaler Bestandteil der Organisation.
RECRUITING
Recruiting aus dem Reparaturmodus geführt
Ausgangslage
Wiederkehrende Fehlbesetzungen trotz hoher Recruiting-Aktivität. Viele Gespräche, lange Prozesse und dennoch Unzufriedenheit nach kurzer Zeit.
Herausforderung
Rollen waren nicht klar entschieden.
Unterschiedliche Erwartungen zwischen Führung, HR und Fachbereichen.
Interviews lieferten Eindrücke, aber keine Entscheidungsgrundlagen.
Recruiting kompensierte strukturelle Unklarheit.
Unterschiedliche Erwartungen zwischen Führung, HR und Fachbereichen.
Interviews lieferten Eindrücke, aber keine Entscheidungsgrundlagen.
Recruiting kompensierte strukturelle Unklarheit.
Vorgehen
Klärung der tatsächlichen Rollenverantwortung vor Beginn der Suche.
Abgleich von Anforderungen mit Team- und Führungskontext.
Übersetzung vager Kriterien in klare Auswahlentscheidungen.
Strukturierte Vorbereitung von Interviews und Entscheidungsrunden.
Abgleich von Anforderungen mit Team- und Führungskontext.
Übersetzung vager Kriterien in klare Auswahlentscheidungen.
Strukturierte Vorbereitung von Interviews und Entscheidungsrunden.
Ergebnis
Deutlich schnellere Besetzungen.
Spürbar weniger Fehlentscheidungen.
Weniger Nachsteuerung nach Einstellung.
Recruiting wurde steuerbar – als Ergebnis klarer Rollen, Anforderungen und Entscheidungen.
Spürbar weniger Fehlentscheidungen.
Weniger Nachsteuerung nach Einstellung.
Recruiting wurde steuerbar – als Ergebnis klarer Rollen, Anforderungen und Entscheidungen.
Service, Retail & operative Funktionen
End-to-End-Recruiting unter Volumen- und Zeitdruck
Ausgangslage
Hoher Personalbedarf in kurzer Zeit, mehrere Standorte und direkter Einfluss auf Service- und Lieferfähigkeit.
Herausforderung
Hohe Taktung und wenig Vorlauf.
Unterschiedliche Anforderungen je Standort.
Führung stark im Tagesgeschäft gebunden.
Unterschiedliche Anforderungen je Standort.
Führung stark im Tagesgeschäft gebunden.
Vorgehen
Klare Recruiting-Strategie über alle Standorte hinweg.
Strukturierter Auswahlprozess für operative und führende Rollen.
Enge Abstimmung zwischen Operations, Recruiting und Führung.
Nutzung einheitlicher Kriterien statt Einzelmeinungen.
Strukturierter Auswahlprozess für operative und führende Rollen.
Enge Abstimmung zwischen Operations, Recruiting und Führung.
Nutzung einheitlicher Kriterien statt Einzelmeinungen.
Ergebnis
Hohe Besetzungsquote in kurzer Zeit.
Stabiler Betrieb trotz Wachstum.
Führung entlastet, da Entscheidungen vorbereitet waren.
Recruiting als verlässlicher Bestandteil der Organisation.
Stabiler Betrieb trotz Wachstum.
Führung entlastet, da Entscheidungen vorbereitet waren.
Recruiting als verlässlicher Bestandteil der Organisation.
FMCG-Umfeld
Master-Vendor-Einführung für Produktion & Logistik
Ausgangslage
Hoher Bedarf an externem Personal, steigende Kosten und wachsender Abstimmungsaufwand.
Herausforderung
- Keine einheitliche Steuerung externer Dienstleister.
- Geringe Transparenz über Einsatz und Kosten.
- Hoher Koordinationsaufwand zwischen Bereichen.
Vorgehen
- Einführung eines zentralen Master-Vendor-Modells.
- Klare Bedarfsdefinition und Steuerung.
- Enge Abstimmung zwischen Operations, HR, Einkauf und externen Partnern.
- Einführung einer externen Personalplanung mit regelmäßiger Kontrolle.
Ergebnis
- Bessere Planbarkeit und strukturierte Bedarfssteuerung.
- Hohe Transparenz über Einsatz und Kosten.
- Spürbare Kostenkontrolle.
- Effiziente Ressourcennutzung bei voller Rechtssicherheit.
Interim Management | Service & Logistik
Schnelles Wachstum ohne Qualitätsverlust
1
Ausgangslage
Gleichzeitiger Standortaufbau und Restrukturierung, neue Kundenprojekte und hoher Zeitdruck.
Gleichzeitiger Standortaufbau und Restrukturierung, neue Kundenprojekte und hoher Zeitdruck.
2
Herausforderung
Wachstum durfte Qualität, Stabilität und Servicelevel nicht gefährden.
Wachstum durfte Qualität, Stabilität und Servicelevel nicht gefährden.
3
Vorgehen
Aufbau neuer Teams.
Klare Personal- und Einsatzplanung.
Neubesetzung von Führungspositionen.
Anpassung von Strukturen und Abläufen.
Aufbau neuer Teams.
Klare Personal- und Einsatzplanung.
Neubesetzung von Führungspositionen.
Anpassung von Strukturen und Abläufen.
4
Ergebnis
400 % Wachstum in 12 Monaten.
Steigende Qualitätskennzahlen.
Erfolgreiche Neukundengewinnung.
Stabiler Betrieb trotz massiver Skalierung.
400 % Wachstum in 12 Monaten.
Steigende Qualitätskennzahlen.
Erfolgreiche Neukundengewinnung.
Stabiler Betrieb trotz massiver Skalierung.
Wo diese Erfolge entstanden sind
In Organisationen mit hohem Tempo, direkter Kundenwirkung und geringer Fehlertoleranz.
Logistik & Produktion (hohe Taktung, kontinuierlicher Betrieb)
Service & Retail (direkter Kundenkontakt, hohe Erwartungshaltung)
Tech-nahen Organisationen (schnelle Entwicklung, steigende Komplexität)
FMCG & volumengetriebenen Modellen (kurze Zyklen, hohe Skalierung)
Gemeinsam ist diesen Organisationen:
Wachstum findet unter Zeitdruck statt – Stillstand ist keine Option.
Wachstum findet unter Zeitdruck statt – Stillstand ist keine Option.
Was alle Erfolge verbindet
Entscheidungen wurden getroffen – nicht weiter vertagt
Verantwortung war klar geregelt und tragfähig verankert
Umsetzung erfolgte ohne Unterbrechung des operativen Geschäfts
Wachstum wurde getragen – nicht durch Kompensation, sondern durch Struktur
Nächster Schritt
Wenn du prüfen willst, ob eure Organisation aktuell trägt – oder nur noch reagiert, lass uns darüber sprechen.